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Corporate Entrepeneurship Talk im Startplatz

Corporates und Startups: Innovationsmanagement als Herkulesaufgabe

22. Mai 2015 | 14:30 | red
Bild: Archiv Köln Nachrichten

Großunternehmen brauchen Innovatoren, Startups das Kapital der Großen. Beide Seiten vertragen sich, so das Credo des jüngsten Corporate Entrepeneurship Talks im Startplatz. Symbolbild: Archiv Köln Nachrichten

Im Kölner Inkubator Startplatz fand am Dienstag dieser Woche der vierte Corporate Entrepeneurship Talk statt. Dieter Bernauer, bis vor kurzem Leiter einer Unternehmensgruppe mit innovativen Wachstumsfeldern eines großen Telekommunikationsunternehmens, berichtete aus sehr persönlicher Sicht über die Erfolgsfaktoren für Innovation in Großunternehmen.

Es war eine erlesene Runde, die am späten Dienstagabend im großen Veranstaltungsraum („Köln/Bonn“) des Inkubators am Mediapark zusammenkam. Wie üblich und das bereits zum vierten Mal war das Publikum gemischt. Vertreter der VC-Branche (Venture Capital), großer Unternehmen (Corporates) und junger Gründer hielten sich in etwa die Waage. Und die wichtigste Nachricht gab der Referent direkt vorweg: „Corporates und Startups vertragen sich“, lautet das Credo des erfahrenen und erfolgreichen Innovationsmanagers.

Bernauer, Betriebswirt und mit zwei Berufshälften (Industrie und Telekommunikation), lernte erst in der zweiten Hälfte die Höhen und Tiefen des Innovationsmanagements kennen. Dafür aber mit Verve und Leidenschaft, wie er gleich zu Beginn einräumte. Für börsennotierte Großunternehmen mit ihren Hierarchien, Standards und dem Erwartungsdruck der Analysten ist Innovation, also das Etablieren von (gewinnbringenden) Neuerungen, eine wahre Herkulesaufgabe.

Erfolgsfaktor Nr. 1 für erfolgreiche Innnovationen ist die Unternehmerpersönlichkeit

Dieter Bernauer berichtet über die Erfolgsfaktoren für Innovationen. Corporates und Startups vertragen sich.  Bild: Startplatz / Carolin Gattermann

Dieter Bernauer berichtet über die Erfolgsfaktoren für Innovationen. Corporates und Startups vertragen sich. Bild: Startplatz / Carolin Gattermann

Denn ohne den Rückhalt von höchster Stelle werden Innovationen regelrecht platt gemacht, bevor sie über den Status einer Ideenskizze hinauskommen. Dafür sorgen starre Strukturen sowie Manager und Aufsichtsorgane, die sich eher als Risiko-, denn als Chancenmanager verstehen,. Ein bisschen verrückt, manche würden sogar schizophren sagen, müsse der Chef schon sein, wenn er trotz erfolgreichem Kerngeschäft noch Kopf und Kragen für Innovationen mit ungewissem Ausgang riskiert. Seinen eigenen, früheren Chef zitiert er gerne mit dem Satz: „Für Innovation muß man die Fähigkeit haben, sich immer wieder in Frage zu stellen und das eigene Geschäft zu kannibalisieren“. Nicht nur der CFO (Finanzvorstand) schüttelt da mit dem Kopf.

Die Erfolge seiner zurückliegenden Tätigkeit geben ihm und seinen damaligen Vorgesetzten Recht. Es bedarf eines „verrückten“ CEO, um gewinnbringende Innovationen voranzutreiben. Außerdem dienen Modelle wie das eines „Innovationscenters“, das mit ausreichend Kapital versehen ein Portfolio verschiedener Aktivitäten und Geschäftsmodelle aufbaut, der Entlastung des Kerngeschäfts. Das ist nämlich gerade in der Mobilfunkbranche durchaus profitabel und damit einer der wesentlichen Gründe für die Schwierigkeiten, eigene Innovationen zu entwickeln. „Läuft doch“, so das Killerargument.

Lebenslanges Lernen – Neugier als Treiber

Voraussetzung für ein solch innovatives „Querdenken“, daran ließ Bernauer keinen Zweifel, ist aber eine tiefe, fundierte Wissensbasis und die notwendige Bodenhaftung, innovative Ideen auch auf das notwendige Fundament zu stellen. Um Innovationen und deren mögliche Potentiale einschätzen zu können, bedarf es eines profunden Wissens auch außerhalb der eigenen Branche. In den letzten Jahren seiner aktiven Berufszeit gewann auch der erfahrene TK-Manager Einblicke in anwenderorientierte Geschäftsfelder TK-fremder Branchen.

Angefangen beim Medienkonsum (für TK-Unternehmen mit festen Netzen naheliegend, wenn auch nicht selbstverständlich) erhielt er Einblicke in Geschäftsmodelle wie Smarthome (intelligente Haussteuerung), E-Health (u.a. Vernetzung von Ärzten, Krankenhäusern, Krankenkassen, Apotheken und Patienten) oder Mobiltäts- und Energiemanagement. Sich in die „Erlebniswelten“ potenzieller Kunden hineindenken zu wollen aber braucht den Spieltrieb, die Neugier, das Interesse und auch ein bisschen Leidenschaft.

Mit einem Schmunzeln erinnert sich der vormalige Controller gerne an die Zeiten zurück, als er – inzwischen Leiter der Innovations-Einheit, selbst von seinem Team zum „Spinner“ erklärt wurde. Dabei liegt der Reiz neuer Geschäftsmodelle und Dienstleistungen gerade für Großunternehmen in der „Crosssynergie“, also dem übergreifenden Nutzen. Nicht alle verstehen anfangs, was damit überhaupt erreicht werden soll, genau deshalb scheitern auch so viele Strategien, sich die Innovation gleich mit einem Unternehmen in den Konzern einzukaufen, wie Roman Grochol, Mitorganisator des Corporate Startup Summit und eingefleischter Startup-Unternehmer, weiß.

Corporates und Startups – mit gemeinsamer Sprache zum Ziel

Jungunternehmer Roman Grochol weiß um die Unterschiede zwischen Corporates und Startups. Bild: Startplatz / Carolin Gattermann

Jungunternehmer Roman Grochol weiß um die Unterschiede zwischen Corporates und Startups. Bild: Startplatz / Carolin Gattermann

Der Jungunternehmer führt mit seinem Startup Unternehmen so genannte „Scoutings“ durch und weiß um die unterschiedlichen Lebenswelten von Startups und Corporates. „Viele Unternehmen hängen in der Commodity-Falle“, so seine These. Gemeint ist der Drang zur Standardisierung, der wiederum Geschäftsaktivitäten skalierbar macht. Mit seinem Unternehmen versucht genau diese Kluft zwischen den unterschiedlichen Ansätzen (Umgang mit Fehlern, Organisationsformen und Arbeitsweisen usw.) zu versöhnen.

Hierarchien arbeiten nicht immer bedürfnisorientiert und setzen häufig auf Risikoreduzierung. Scheitern wird nicht als Chance gesehen“, umschreibt Grocholl die negative Seite vieler profitabler Großunternehmen. Das Chaos innovativer Entwicklungen und das Ausprobieren birgt das Risiko des Scheiterns bereits in sich. „Von 100 Geschäftsideen werden zehn realisiert und eine schafft den Durchbruch“. Dass beide Seiten zum Teil Lichtjahre auseinanderliegen in so wesentlichen Dingen hat auch mit Sprachbarrieren und kulturellen Unrterschieden zu tun. „gemeinsames Ziel – gemeinsame Sprache“, lautet daher ein Credo seines eigenen Startups.

Die moderne Arbeitswelt kennt aber auch längst Organisationsmodelle, die genau das bereits integriert haben. Die klassische hierarchische Aufbauorganisation ist ein Auslaufmodell, projektorientiert oder gar vernetzt, zum Teil sogar führungslos (flüssige Führungsstruktur) geht es in einigen Unternehmen bereits heute zu, wie Grochol weiter ausführte. Das Thema wird auf dem Corporate Startup Summit am 7. Juli viel Raum einnehmen. Das von ihm mitorganisierte Treffen findet in Frankfurt am Main statt. Weitere Infos dazu gibt es unter: www.corporatestartupsummit.com.

Dem anwesenden Nachwuchs gab Innovationsmanager Bernauer seinen wichtigsten Ratschlag am Ende mit auf den Weg: „Das Rezept heißt: Niemals aufgeben! Aber auf dem Weg dorthin flexibel bleiben!“. Nur so konnte auch aus einem vormaligen Stahlkonzern ein führendes Telekommunikationsunternehmen werden, auch wenn es heute einen anderen Namen trägt.

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